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Die Einführung agiler Praktiken, Methoden und einer agilen Unternehmenskultur hat in der Finanzdienstleistungsbranche wesentlich dazu beigetragen, Produktentwicklungen zu beschleunigen, Kundenerlebnisse zu optimieren sowie Kernprozesse effizienter zu gestalten. Dies ermöglicht eine schnellere Anpassung an sich verändernde Marktbedingungen und regulatorische Anforderungen.
Die flächendeckende Anwendung agiler Verfahren erweist sich für sämtliche Aufgaben einer Organisation im Sinne einer vollständig agilen Umgebung oft als kontraproduktiv. Der Schlüssel zur Förderung und erfolgreichen Umsetzung einer effizienten, agilen Kultur liegt darin, den adäquaten Grad an Agilität zu bestimmen, der von einer bestimmten Organisationseinheit benötigt wird. Dies sollte auf dem Verantwortungsbereich, den spezifischen Zielen, möglichen widersprechenden Handlungsanforderungen und der strategischen Positionierung innerhalb dieser Bereiche basieren.
Das Erreichen des höchsten agilen Reifegrads stellt nicht das ultimative Ziel dar. Vielmehr geht es darum, das Optimum an Agilität zu identifizieren, das den spezifischen Zielen, Herausforderungen, dem Kontext und den Aufgaben einer Organisationseinheit entspricht. Selbst innerhalb einer Einheit gibt es unterschiedliche Ausprägungen an Komplexität, Variabilität und Bedürfnissen, die eine differenzierte Abwägungen zwischen Geschwindigkeit, Qualität und Kosten erfordern. Es existiert keine universelle Lösung zur Steigerung des Agilitätsniveaus. Ein maßgeschneiderter Ansatz ist erforderlich, der die spezifischen Eigenschaften und Herausforderungen angemessen berücksichtigt.
Vor der Erstellung und Implementierung einer agilen Agenda ist es unerlässlich, eine eingehende Beurteilung des Agilitätsgrades der Organisationseinheiten durchzuführen, um folgende Ziele zu erreichen:
Die Ergebnisse werden für jede Organisationseinheit unterschiedlich ausfallen. Als Beispiel für eine erfolgreiche Agilitätsbewertung präsentieren wir einen Überblick und Resultate eines kürzlich durchgeführten Agilitäts-Assessments für ein Versicherungsunternehmen.
Ausgangssituation
Unser Kunde, einer der größten Versicherungsgesellschaften in Deutschland, hatte bereits mit der Umsetzung einer umfassenden agilen Agenda begonnen. Ausgangspunkt für das Assessment war die Annahme, dass Unternehmen in einem Spannungsfeld agieren und ein Gleichgewicht zwischen Hierarchie vs. Selbstorganisation, Effizienz vs. Anpassungsfähigkeit und Stabilität vs. Veränderung herstellen müssen. In Abhängigkeit ihres Aufgabenspektrums ist zu definieren, wo sie sich in dem Spannungsfeld positionieren möchten – oder anders ausgedrückt, welchen Agilitätsgrad sie anstreben.
Für die Durchführung des Agilitäts-Assessments haben wir einen Fragebogen verwendet, der sich an den folgenden fünf Dimensionen orientiert:
1. Führung
2. Zusammenarbeit
3. Aufbau- und Ablauforganisation
4. Prozesse sowie
5. (agile) Methoden und Events
Methode
Muster für eine Agilitätsbewertung
Unsere Analyse des agilen Reifegrads erfolgte auf den Ebenen Start, Wachstum, Reife und agile Skalierung. Dabei wurden Fragen sowohl zum aktuellen Stand (agile Reifegradanalyse) als auch zum angestrebten Zustand (agile Bedarfsanalyse) gestellt. Durch eine Gap-Analyse wurde die Abweichung zwischen dem aktuellen agilen Ausgangspunkt und dem angestrebten zukünftigen agilen Endpunkt untersucht. Die Ausprägung dieser Unterschiede diente als erster Indikator für erforderliche Maßnahmen.
Wesentliche Erkenntnisse
Die Ergebnisse des Agilitäts-Assessments bestätigten unsere anfängliche Annahme, dass die grundsätzliche Steigerung des Agilitätsniveaus über alle Organisationseinheiten hinweg nicht zielführend ist. Sie zeigten zudem, dass Organisationseinheiten unterschiedliche Ausgangspositionen auf dem Pfad zur agilen Reife aufweisen. Außerdem verdeutlichten die Ergebnisse, dass verschiedene Anforderungen an den maximalen agilen Wert/Reifegrad gestellt werden. Für Organisationseinheiten, die einen signifikant höheren agilen Reifegrad anstreben, wurden Handlungsbedarfe ermittelt.
Beispielhaft wurde für strategische Aufgaben bereits eine ausreichende Prozessflexibilität erreicht, während für operative Aufgaben noch eine anpassungsfähigere und kundenorientierte Prozessgestaltung erforderlich ist. Diese Ergebnisse flossen in die Anpassung der Agilitätsagenda bei unserem Kunden ein und halfen bei der Präzisierung und Priorisierung seiner Ziele.
Schlussfolgerung
Agilität kann zweifellos vorteilhaft sein; allerdings sollte sie gezielt dort eingeführt werden, wo sie die Effizienz tatsächlich steigern kann. Eine sorgfältige Evaluierung ermöglicht die Identifizierung derjenigen Bereiche, die agile Ansätze und Lösungen erfordern sowie solcher, die auf stabile Prozesse angewiesen sind. Die Festlegung von Prioritäten und die entsprechende Allokation von Zeit und Budget tragen entscheidend zum Erfolg einer agilen Transformation bei.
Capco hilft Kunden bei der Einführung und dem Ausbau von agilen Transformationen.
Unsere Methode zur Evaluierung der Agilität, das «Agilitäts-Assessment» hilft Ihnen, präzise zu bestimmen, welche Bereiche in welchem Maße von agilen Ansätzen profitieren können. Wir begleiten Sie bei der Analyse und Auswertung der Ergebnisse, gestützt auf unserer umfassenden Erfahrung mit agilen Transformationsprogrammen bei führenden Finanzdienstleistungskunden.
