Le milieu des opérations dans les BFI est en constante évolution depuis, au moins, la crise des subprimes, qui a été suivie par d’autres crises du monde bancaire, des fortes évolutions technologiques du domaine financier, le Covid et les nouveaux modes de travailler post-confinements, la guerre des talents, la perte d’attractivité du secteur, etc. Dans ce contexte de changements sans fin, les projets Lean Management (ou au moins basés sur la démarche Lean) se multiplient. En tant que consultants en efficacité opérationnelle et navigateurs Lean, nous faisons souvent face à certaines idées reçues : 

• Idée reçue #1 : le Lean Management n’est qu’une démarche de cost killing
• Idée reçue #2 : le Lean Management est démodé face aux nouvelles méthodes
• Idée reçue #3 : le Lean Management n’est pas adapté aux métiers de services

Il est vrai que le secteur des opérations a beaucoup changé, notamment en cherchant toujours à réduire ses coûts, tout en augmentant la qualité et les volumes de deals traités (qui présentent aussi une complexité plus élevée chaque année). Le Lean Management a été la démarche phare de ce « cost killing », entre autres, depuis le début des années 2000 ce qui fait qu’aujourd’hui, quand une nouvelle démarche Lean est lancée dans une banque, nous faisons face à des résistances de certains collaborateurs, qui ont parfois vécu le Lean ailleurs, que c’est une démarche « démodée » et « à l’ancienne ».

Ceci n’est, bien évidemment, qu’une impression des opérationnels, le Lean Management est toujours autant d’actualité qu’il y a 20 ans et la démarche est maintenant beaucoup plus riche et adaptable au contexte de chaque institution financière. Notamment, notre expérience en Lean Management au sein des Opérations bancaires, nous permet de dire que la démarche adresse plusieurs besoins de nos clients :

• Besoin #1 : Les clients se transforment, les entreprises se doivent de renforcer leur compréhension du client d’aujourd’hui et de renforcer la centricité client dans toutes les équipes y compris le back-office et les fonctions transverses. 
• Besoin #2 : Les entreprises réinventent leur modèle organisationnel pour faire face aux changements économiques et sociaux en cherchant notamment à renforcer la transversalité et la coopération entre équipes. 
• Besoin #3 : une nouvelle génération d’employés est déjà rentrée dans les banques, une génération qui valorise la qualité de vie au travail au moins autant que le reste. 
• Besoin #4 : le manager qui doit devenir un manager-coach pour s’adapter aux nouvelles contraintes de son positionnement dans l’organisation ainsi qu’aux attentes de ses collaborateurs. 

LA CONCURRENCE ENTRE BANQUES N’A JAMAIS ETE AUSSI INTENSE. 

Toutes ont un besoin crucial de centricité client. 
Le Lean Management y répond via la Voix du Client, phase clé du Diagnostic. 
Managers opérationnels, N+2 et équipes apprécient ces retours bruts et constructifs.

Les équipes opérations, FO ou Sales sont souvent sollicités. Ces profils identifient des axes d'amélioration de l'expérience client. Mais ils manquent rarement de méthode pour le faire.
Les enquêtes de satisfaction internes posent des questions fermées, faites à la hâte et souvent peu exploitables. Les entretiens Voix du Client corrigent ces défauts. Menés par un tiers de confiance, ils n'accaparent pas les opérationnels.
Tous ces éléments prouvent la pertinence actuelle du Lean Management en 2024.


LES OPERATIONS BANCAIRES ONT UN BESOIN CRIANT DE TRANSVERSALITE. 

Nous observons chez diverses banques un réel besoin de dé-siloter les activités. Objectifs : 

• Améliorer les processus
• Répondre aux clients, internes ou externes.

Cela implique un changement dans les interactions entre services. Une meilleure compréhension mutuelle des besoins et contraintes s'impose.
Le Lean Management propose dès l'Implémentation des outils comme les ateliers RACI, "vis ma vie" et "Give and Take".
Parallèlement, les métiers opérations dépendent de plus en plus de l'efficacité des services IT. Le Lean facilite la collaboration avec l'IT désormais agile. 
Comment ? En partageant les mêmes pratiques : 

• Priorisation objective des besoins, 
• Chiffrages, 
• Pilotage par KPI/OKR.

Cette facette du Lean Management reste très pertinente aujourd'hui. Elle permet d'identifier de réels gains d'efficacité, au-delà de l'approche classique des années 2000.
Après 20 ans d'optimisations en tout genre, il est désormais difficile de dénicher des gains sur les processus très automatisés et multi-systèmes.

Le Lean Management reste incontournable pour identifier les opportunités d'automatisation : Macros VBA, RPA, robotisation.
Souvent, les collaborateurs ne pensent pas naturellement à améliorer les processus. Ils se focalisent sur 2 types d'automatisations :

1. Automatiser une tâche entière - Souvent trop complexe (multi-SI, interactions clients) et coûteuse.
2. Automatiser une petite partie de tâche : préparation des données pour le gestionnaire (extractions SI 1, nettoyage Excel manuel, réinjecter dans SI 2 pour analyse). En réalité, on peut aller plus loin dans l'automatisation.

L'apport du Lean Management sur le cadrage des besoins d'automatisation est indéniable. Il permet de mieux chiffrer les gains attendus d'un investissement IT/Automatisation.
De plus, le Lean permet d'intégrer la data et le pilotage de la performance dans les processus existants.
Avec l'IA générative, il faut repenser son modèle opérationnel, les compétences en place et à acquérir, tout en accompagnant les équipes dans ce changement.

LE BIEN-ETRE DES COLLABORATEURS ET LEUR QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT) N'ONT JAMAIS ETE AUSSI IMPORTANTS POUR LES BANQUES.

Post-COVID, les travailleurs ne cherchent plus uniquement un salaire. Ils recherchent la garantie d’un équilibre vie pro/perso, être écoutés, participer aux décisions et être responsabilisés.
Le Lean Management, démarche d'excellence opérationnelle et collaborative, renforce la QVT. Il donne la parole aux collaborateurs via différents canaux de remontée.
Le Lean Management, via des ateliers vision/miroir et une cascade de réunions adaptée, apporte la structure nécessaire aux managers et équipes opérations en BFI.

Bien déployé, le Lean Management permet aussi d'adresser la perte d'attractivité des banques, notamment auprès des jeunes générations.
Une culture Lean, orientée excellence opérationnelle, facilite l'atteinte des enjeux humains et RSE.
Les banques et opérations doivent désormais mettre en place des politiques RSE fortes pour rester attractives.
Le RSE est une transformation culturelle profonde pour les opérations BFI aujourd’hui tout comme le Lean Management l’a été par le passé.
Lean et RSE sont deux transformations culturelles profondes et complémentaires pour les opérations bancaires aujourd’hui :

• Lean Management vise à réduire les gaspillages process
• RSE vise les gaspillages énergétiques, d’eau, de CO2, etc.

DANS CETTE TRANSFORMATION, LE ROLE DU MANAGER DE PROXIMITE (N+1 ENCADRANT LES EQUIPES OPERATIONNELLES) EST CLE. 

Les apports du Lean :

• Management visuel
• Pilotage factuel avec des KPI
• Développement des collaborateurs

Cela permet d'instaurer une culture managériale adaptée aux années 2020 : les managers deviennent des coachs, plus que des chefs.

Dans un contexte opérationnel très automatisé et informatisé, l'efficacité opérationnelle passe aussi par le bien-être au travail et le changement des anciennes pratiques managériales, c’est-à-dire :
- Pas de micro-management
- Plus d'implication des collaborateurs dans la résolution de problèmes (Problem Solving, A3, rétrospectives)
- Inciter les collaborateurs à mener eux-mêmes des actions d'amélioration (PAD)

Le positionnement du manager N+1 dans les opérations BFI est difficile.
Il est "coincé" entre les besoins des collaborateurs et ceux de la direction, à la fois sur l'opérationnel et le management.
Cette situation est adressée en phase d'implémentation Lean. Le manager bénéficie alors d'un accompagnement terrain par un "navigateur" Lean.

Le navigateur Lean apporte :

• Outils de management visuel
• Dashboards de pilotage par KPI (ou OKR pour les organisations matures)
• Savoir-faire pour encadrer et piloter le développement des compétences
• Aide pour résoudre les points bloquants des processus de production

En conclusion, nous recommandons aux banques 3 actions selon leur maturité Lean :

1. Pour ceux qui n’ont pas mis en place de programmes Lean : mise en place des programmes Lean dans leurs services opérations
2. Pour ceux qui ont déjà mené des projets ou programmes Lean Management :
   
   • • Renforcer les mécanismes d'amélioration continue 
   • • Via des réseaux d'experts Lean (ex-navigateurs)
3. Pour ceux qui ont mené des programmes Lean avec succès : 
   
   • Réfléchir aux prochaines étapes : Management 3.0, Lean Vert, autres techniques